Hace unos días se cumplió un año del I Foro SSME (Services Science, Management & Engineering), una iniciativa auspiciada por IBM y acogida e impulsada gracias a la UIMP y a una involucración activa y muy personal de su Rector, Salvador Ordóñez, y del que me siento muy honrado de ser uno de sus miembros fundadores. Como ya comenté en aquella ocasión, uno de los principales objetivos de este Foro es fomentar la puesta en marcha de iniciativas docentes e investigadoras relacionadas con los servicios.
Tengo que reconocer que cuando fui a la primera reunión lo hice por encargo de mi Rector, y no sabía muy bien de qué iba el tema, más allá de que IBM y la UIMP convocaban una reunión de empresas y universidades para hablar de servicios. Los representantes de IBM como Pedro Lázaro, Director de Relaciones con Universidades, y Jai Menon, VP de Estrategia Tecnológica, nos contaron cómo y por qué IBM se reinventó a sí misma durante los años 90, transformándose de una empresa cuyo negocio principal era la fabricación y venta de computadores en una empresa de servicios. Su problema, como el de cualquier empresa de servicios, es que no se ha desarrollado todavía ningún corpus teórico-práctico que les permita planificar, organizar y gestionar la prestación de los mismos. Como han dicho representantes de muchas empresas en las diferentes reuniones de este Foro, se prestan servicios pero nunca tienes muy claro si ganas o pierdes, si estás usando las mejores herramientas para cada situación, o incluso por qué cobras lo que cobras.
Todo esto viene a cuento de un artículo de Victor J. Crook Jr. que ayer publicaba BusinessWeek, titulado What GM Can Learn from IBM en el que se compara la actitud que tuvo IBM en la primera mitad de los años 90 con la que en estas fechas está teniendo General Motors. Cuando Lou Gerstner se convirtió en el CEO de IBM en el año 93 la compañía había entrado en un importante declive y casi todo el mundo coincidía en que la única salida era la división en varias empresas. Sin embargo Gerstner fue capaz de ver que había una estrategia mucho mejor, que pasaba por dejar de ser un fabricante de hardware para convertirse en un proveedor de servicios integrales de tecnologías de la información que cada vez iban a ser más demandados por las empresas en todo el mundo. Al final de la década de los 90 IBM se había transformado de una anquilosada empresa orientada al producto en una exitosa y rentable empresa orientada al servicio.
GM se encuentra, como IBM en aquellos años, en un momento crítico para su futuro. El enorme descenso de la demanda provocado por la crisis, unido a una continuada pérdida de competitividad frente a sus competidores (principalmente japoneses), hace que en estos momentos dependa desesperadamente de los planes de rescate del gobierno de los EE.UU. para mantenerse a flote. Sin embargo GM parece el típico caso de una empresa incapaz de ver los cambios que se avecinan en su negocio y sus propuestas de viabilidad ofrecen más de lo mismo. Aunque, como en el caso de IBM, reconoce la importancia de reducir su cuota de mercado como una vía de reducción de costes, lo cierto es que, como vimos, no fue esta la vía que salvó a IBM del desastre. El plan de reestructuración que GM envió hace unos días al Tesoro de los EE.UU. para poder optar a esos fondos de rescate se limita a centrarse en la reducción de costes, financiación del Gobierno y una fuerte apuesta por el desarrollo de motores más eficientes. En ese informe se presentan 18 proyectos estrella a corto, medio y largo plazo que, supuestamente, permitirán a GM remontar el vuelo y la rentabilidad. Sin embargo, de esos 18 proyectos nada más y nada menos que 15 tienen que ver con el desarrollo de motores de gasolina, incluyendo motores híbridos. Como dice el autor del artículo, más de la misma estrategia que les ha llevado a la desesperada situación actual.
Durante los últimos meses ha habido una gran cantidad de reseñas en las que se cita el Chevrolet Volt como la gran solución a los problemas de GM. El Volt es un automóvil eléctrico que tendrá una autonomía de 40 millas por carga. Sorprendentemente, en el informe remitido al Tesoro el Volt es citado sólo nueve veces en las 117 páginas del documento, y aunque se prevé que se ponga en producción en 2010 no hay en ese documento ninguna estimación de volúmenes de producción. Así pues, parece que el Volt tampoco es visto por la compañía como la solución de su problema. La razón, según el autor del artículo, son las estaciones de recarga. O mejor dicho, la ausencia de una red de estaciones de recarga. GM insiste en que tiene más de 1000 ingenieros trabajando en desarrollar por fin una tecnología que permita un salto de órdenes de magnitud en la autonomía de las baterías eléctricas. Que se sepa, ya Edison trabajó en una idea similar y hasta la fecha no se han conseguido grandes avances. A pesar de ello, GM, obsesionada con seguir haciendo lo que han hecho hasta ahora no se ha planteado que, a lo mejor, el negocio ya no está en la fabricación de coches (o no sólo en la fabricación de coches) sino en el suministro de electricidad para recargarlos. Mientras tanto, una empresa israelí llamada A Better Place está instalando estaciones piloto de recarga y de cambio de baterías en su país y en otros como Japón o Dinamarca y ya ha llegado a acuerdos estratégicos de colaboración con Renault y Nissan.
El desinterés de GM en el negocio de la creación de una infraestructura de redes de estaciones de abastecimiento eléctrico para automóviles ha hecho comentar a Thomas Friedman, columnista del New York Times, que rescatar a los gigantes de Detroit bajo estas perspectivas estratégicas sería algo así como "enterrar billones de dólares en mejorar las máquinas de escribir en vísperas del nacimiento del PC e Internet".
GM es un ejemplo más de la gran cantidad de empresas e industrias enteras en el mundo que tienen muy poco tiempo para comprender que su entorno y la naturaleza de su negocio ha cambiado, y que ofrecer más de lo mismo, seguir peleando en el mismo campo de batalla de siempre y con los mismos desgastados manuales de estrategia, los abocará al fracaso más pronto que tarde. Y una crisis sistémica de la magnitud actual acelerará la desaparición irremediable de los que no sepan reaccionar. No estaría de más que la industria de la música y el audiovisual se dé por aludida, deje de fiarlo todo a un inmoral e imposible futuro control de las descargas por parte de las operadoras y el Gobierno y empiece a pensar en cambiar sus modelos de negocio antes de que se les caiga completamente el chiringuito.
Vía: Business Week
